Шрифт:
100% +
THE HARD THING ABOUT HARD THINGS
Building a Business
When There Are No
Easy Answers
An Imprint of HarperCollins Publishers
Издано с разрешения Ben Horowiz, ICM Partners и литературного агентства Andrew Nurnberg
© Ben Horowitz, 2014
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
* * *
Посвящается Фелисии, Софии, Марии и Бучеру – моей семье, делившей со мной все трудности и радости создания этой книги.
Введение
Братишка, это реальный мир, учеба кончилась,
Твои мечты украли, а кто – непонятно.
Канье Уэст (американский рэпер), Gorgeous
Каждый раз, когда мне в руки попадает книга по менеджменту или из серии «Помоги себе сам», я ловлю себя на мысли, что все эти рекомендации хороши, но на самом деле в описанных в книге ситуациях ничего особенно сложного и не было.
Нетрудно поставить глобальную, рискованную и дерзкую цель – очень трудно уволить людей, когда станет ясно, что реализовать ее не удастся.
Нетрудно нанять блестящих сотрудников. Столкнуться с тем, что эти «блестящие сотрудники» считают, будто заслуживают особых компенсаций, – проблема намного серьезнее.
Нетрудно начертить на бумаге организационную структуру будущей компании – гораздо сложнее добиться эффективного взаимодействия сотрудников в ее рамках.
Нетрудно строить глобальные планы – тяжело просыпаться в холодном поту, когда твои мечты вдруг превращаются в ночной кошмар.
Основной недостаток таких книг состоит в том, что они предлагают готовые рецепты для решения проблем, которые по определению не имеют готовых решений. Нет и не может быть универсального выхода из действительно сложной и стремительно развивающейся ситуации. Не существует универсального рецепта создания компании или избавления людей от беды. Никто не скажет вам, как написать серию музыкальных хитов или как стать звездой в составе команды НФЛ . Нет таких рекомендаций, следуя которым можно гарантированно выиграть президентские выборы или мотивировать сотрудников продолжать работу в разваливающейся компании. Это и есть самое сложное в тяжелой ситуации – для нее нет готового решения.
Тем не менее существует чужой опыт и полезные советы людей, побывавших в подобных ситуациях.
В этой книге я не пытаюсь вывести магическую формулу решения проблем, вместо этого просто расскажу собственную историю и опишу те сложности, с которыми мне пришлось столкнуться. Как предприниматель, СЕО , а сейчас венчурный инвестор, я считаю свой опыт полезным – особенно при работе с новым поколением венчурных предпринимателей. Создание собственного бизнеса неизбежно связано с преодолением многочисленных трудностей. Мне тоже пришлось через это пройти и добиться успеха. Обстоятельства могут отличаться, но существование глобальных закономерностей в бизнесе делает чужой опыт бесценным.
В течение нескольких последних лет я обобщал свой опыт в серии постов в блогах, которые читают миллионы людей. Многие из них обращались ко мне, желая узнать больше о предпосылках развития тех или иных событий. В этой книге я впервые расскажу предысторию своей предпринимательской деятельности и одновременно приведу уже обнародованные в блогах выводы. Меня вдохновляло написать книгу множество друзей, членов семьи и знакомых, поддерживавших меня на протяжении всей карьеры и в увлечении хип-хоп– и рэп-музыкой. Поскольку хип-хоп-музыканты обычно стремятся достичь успеха не только в творчестве, но и в бизнесе, считая себя своего рода предпринимателями, многие темы – конкуренция, зарабатывание денег, непонимание со стороны окружающих – наверняка актуальны и для них. Я делюсь своим опытом в надежде что-то подсказать и вдохновить на продолжение борьбы тех людей, которые отчаянно стремятся на пустом месте построить что-то свое.
Глава 1
От коммуниста к венчурному капиталисту
Это все, ради чего я живу.
Моя жена, мои дети, моя жизнь.
Но в ночи я принадлежу Ему, и это правильно.
Мои взлеты и падения, мои сновидения, мои провалы,
Мои испытания и бедствия, мое сердце…
DMX (Эрл Симмонс, Американский Рэпер), Who We Be
Как-то я устроил грандиозный вечер с барбекю у себя дома и пригласил сто самых близких друзей. Такие вечеринки не редкость для нашей семьи: мы с моим шурином Кортни устраиваем их уже много лет подряд. Благодаря таланту в этом деле я даже получил у своих афроамериканских друзей прозвище Джеки Робинсон Барбекю, уничтожив таким образом расовый стереотип.
В этот раз на вечеринке зашел разговор о великом рэпере Нэсе. Мой друг, молодой афроамериканский предприниматель Тристан Уокер, гордо заявил, что они с Нэсом были соседями и жили в Квинсбридже (Нью-Йорк) – одном из крупнейших жилых комплексов для бедняков в США. Мой семидесятитрехлетний отец, еврей по национальности, вмешался в разговор: «Я бывал в Квинсбридже». Будучи уверенным, что пожилой белокожий человек никак не мог там оказаться, Тристан заявил: «Вы, наверное, имеете в виду Квинс. Ведь Квинсбридж – очень неблагополучный район». Но отец настаивал: «Нет, это был именно Квинсбридж».
Я сказал Тристану, что мой отец вырос в Квинсе, поэтому вряд ли мог спутать эти районы, а затем спросил у отца: «Что же ты делал в Квинсбридже?» Он ответил: «В одиннадцатилетнем возрасте я раздавал там коммунистические листовки и брошюры. Я это очень хорошо помню, поскольку моя мама расстраивалась из-за того, что коммунистическая партия посылала меня в такие районы. Она считала, что это слишком опасно для маленького ребенка».
Мои дед и бабушка были коммунистами. Из-за активной политической деятельности мой дед Фил Хоровиц потерял работу школьного учителя во времена Маккарти . Мой отец вырос в семье с «левыми» убеждениями и с детства был знаком с «левыми» теориями. В 1968 году он перевез нашу семью в Беркли (Калифорния) и стал издавать приобретший широкую известность журнал «новых левых» Ramparts.
В результате я вырос в городе, ласково именовавшемся его обитателями Народной республикой Беркли. В детстве я очень стеснялся и боялся взрослых. Когда мама в первый раз отвела меня в детский сад, я горько плакал. Воспитательница посоветовала ей быстрее уйти, поскольку такая реакция вполне нормальна для новичков. Но, вернувшись через три часа, Элисса Хоровиц нашла меня мокрым от слез и все еще продолжающим всхлипывать. Воспитательница сообщила, что ей так и не удалось меня успокоить, поэтому моя одежда насквозь промокла. Этот день стал моим первым и последним в детском саду. Если бы моя мать не отличалась ангельским терпением, я, наверное, никогда не пошел бы в школу. Несмотря на то что все наши знакомые советовали ей обследовать меня у психиатра, она терпеливо ждала, пока я адаптируюсь к окружающему миру, и не важно, сколько времени на это потребуется.
Когда мне было пять лет, мы переехали из ставшего слишком тесным для семьи из шести человек дома на Глен-авеню в дом побольше на Бонита-авеню. В те времена на этой улице селились в основном представители среднего класса Беркли, и район несколько отличался от других. Здесь жили хиппи, одержимые своими идеями, представители низшего класса, упорно трудившиеся, чтобы пробиться наверх, а также довольно состоятельные люди, пристрастившиеся к наркотикам и медленно скатывавшиеся вниз по социальной лестнице. Как-то раз друг моего старшего брата Джонатана Роджер (имя изменено) зашел к нам в гости. Он показал на маленького афроамериканского малыша, катавшего красную игрушечную тележку на углу квартала, и сказал: «Иди на угол и забери у этого мальчишки тележку, а если он попробует что-то сказать, просто плюнь ему в лицо и назови грязным ниггером».
Здесь надо кое-что пояснить. Во-первых, все это происходило в Беркли, где такие вещи отнюдь не приняты. Мне никогда раньше не приходилось слышать слово «ниггер», и я понятия не имел, что оно означает, хотя и чувствовал, что это вовсе не комплимент. Во-вторых, Роджер не был расистом и вырос в очень приличной семье. Его отец работал профессором в Университете Беркли и был чудеснейшим человеком, как и его мать. Только позднее мы узнали, что Роджер болел шизофренией и темная сторона личности влекла его к насилию.
Этот приказ поставил меня в сложное положение. С одной стороны, я боялся Роджера и знал, что он жестоко побьет меня за отказ выполнить его указание. С другой – еще страшнее было отбирать у мальчика тележку. Черт побери, я боялся всего! Но оставаться рядом с Роджером было невозможно, поэтому я пошел на угол улицы к мальчишке. Расстояние не превышало тридцати метров, но они показались тридцатью километрами. Подойдя наконец к мальчику, я понял, что надо что-то сказать. «Можно я покатаюсь в твоей тележке?» – вырвалось у меня. Джоэл-Кларк младший ответил: «Конечно». Обернувшись, чтобы посмотреть на реакцию Роджера, я обнаружил, что тот ушел. Видимо, светлая сторона его личности взяла верх, и он переключился на другое занятие. Мы с Джоэлом играли вместе до самого вечера и впоследствии стали лучшими друзьями. Спустя 18 лет он был шафером на моей свадьбе.
Я еще никому не рассказывал эту историю, и именно она определила мою жизнь. Тогда я понял, что быть напуганным еще не означает быть беспомощным: только от моих поступков зависело, стану я героем или трусом. Я часто вспоминаю тот день и думаю: если бы я сделал то, чего требовал Роджер, то никогда не нашел бы своего лучшего друга. Еще я понял, что, пока не постараешься узнать человека, ты не можешь судить о нем. Не существует способа почерпнуть знания без труда, особенно если речь идет о знаниях, полученных из опыта. Полагаться на житейскую мудрость и «быстрые клавиши» доступа к знаниям – еще хуже, чем вообще ничего не знать.
Держите этот бред при себе
В течение многих лет я упорно боролся со склонностью судить по первому впечатлению и слепо верить в банальные истины. Я был в Беркли отличником – в этом городке даже футбол считался слишком агрессивным видом спорта. Поэтому никак не предполагалось, что я присоединюсь к сборной Университета Беркли по футболу. Но я это сделал, и в тех обстоятельствах мой поступок был очень смелым решением. Раньше мне не приходилось играть ни в каких детских футбольных командах, так что это стало моим первым знакомством со спортом. Тем не менее первые детские уроки преодоления страха оказались очень полезными. В школьном футболе умение справиться со страхом – это 75 % успеха.
Никогда не забуду первую встречу команды со старшим тренером Чико Мендосой. Он оказался пожилым крепким мужчиной, в свое время игравшим в команде Техасского христианского университета Horned Frogs. Тренер Мендоса начал вступительную речь: «Кое-кто из вас, ребята, скоро уйдет отсюда; вы не хотите относиться к игре серьезно. Вы попадаете в команду и начинаете слишком много трепаться, несете всякую чушь, ни черта не делаете и только желаете красоваться в своей футбольной форме. Но тогда знаете что? Держите этот бред при себе». Дальше он развил мысль о том, что имеется в виду под «бредом»: «Опаздываете на тренировки? Держите этот бред при себе. Не умеете делать точные броски? Держите этот бред при себе. Еле ползаете по траве? Держите этот бред при себе. Зовете меня Чико? Держите этот бред при себе».
Это была самая энергичная, зажигательная и поэтичная речь, которую я когда-либо слышал. Мне она очень понравилась. Трудно было дождаться момента, когда я вернусь домой и перескажу ее маме. Правда, мама не пришла в восторг, но от этого речь не стала мне нравиться меньше. Оглядываясь назад, я понимаю, что это был мой первый опыт столкновения с настоящим лидером. Бывший госсекретарь Колин Пауэлл говорит, что лидерство – это способность увлекать людей за собой хотя бы из любопытства. Мне было очень интересно, что Мендоса скажет дальше.
В футбольной команде я оказался единственным студентом, специализировавшимся в области математики, поэтому редко встречался с партнерами по команде на занятиях. Но в результате мой круг общения расширился: приходилось сталкиваться с людьми, по-разному смотрящими на жизнь. Удивительно, насколько отличаются взгляды на одно и то же событие в зависимости от мировоззрения человека. Например, выход альбома Hard Times рэп-группы Run D.M.C. с его монотонным и агрессивным ритмом ударных произвел настоящий фурор в команде, но зато прошел практически незамеченным в моей академической группе. Стратегическая оборонная инициатива Рональда Рейгана вызвала шквал возмущения в моей учебной группе в основном из-за спорных технических решений, на которых она базировалась. Партнеры же по команде не проявили к ней ни малейшего интереса.
Необходимость воспринимать события со столь различных точек зрения научила меня отделять суть фактов от их оценки. Этот навык очень пригодился, когда я стал предпринимателем и СЕО. В особо сложных случаях, когда «факты», казалось, диктовали одну-единственную версию, я искал альтернативные объяснения и только на основании всей совокупности оценок формировал собственное суждение. Само существование альтернативного и одновременно правдоподобного сценария развития событий иногда помогает вселять надежду и успокаивать взбудораженный коллектив.
«Свидание вслепую»
Летом 1986 года я окончил второй курс в колледже Колумбийского университета и остановился у отца, жившего тогда в Лос-Анджелесе. Мой друг и партнер по университетской футбольной команде Клод Шоу организовал для меня «свидание вслепую». Мы с Клодом собирались устроить свидание вчетвером с его девушкой Джеки Вильямс и предназначавшейся для меня Фелисией Уайли и приготовить в честь этого шикарный обед. Тщательно продумав меню, мы целый день провели на кухне: наконец к назначенному времени 19:00 все было готово, включая четыре красиво оформленных бифштекса на ребрышках. Но девушки все не появлялись. Прошел уже час с условленного времени, и мы все еще не слишком волновались. Джеки славилась своей непунктуальностью, так о чем беспокоиться? Однако еще час спустя Клод решил все же перезвонить и уточнить, что случилось. Слушая его разговор, я потрясенно смотрел на наш шикарный стол с уже остывшими блюдами. Оказалось, моя несостоявшаяся девушка Фелисия решила, что слишком устала, и не хотела в таком состоянии идти на первое свидание. Да уж. Это просто отвратительно!
Я попросил Клода дать мне трубку и представился: «Привет, это Бен, твой предполагавшийся кавалер».
Фелисия: Извини, пожалуйста, но я слишком устала, и сейчас уже поздно.
Бен: Конечно, поздно, потому что вы опаздываете .
Фелисия : Я знаю, но я просто слишком устала, чтобы куда-то идти.
В этот момент я решил воззвать к ее чувству сострадания.
Бен: Конечно, понимаю твои трудности, но ведь можно же было предупредить об этом до того, как мы потратили весь день на приготовление обеда. А теперь вам остается только сесть в машину и приехать, иначе это будет выглядеть грубо и оставит очень неприятное впечатление.
Окажись Фелисия законченной эгоисткой, моя речь вряд ли возымела бы действие. Но тогда не стоило и сожалеть о сорвавшемся свидании. Если же Фелисия не захочет так завершить наше знакомство, то, может быть, из этого что-то выйдет.
Фелисия: Ну хорошо, я выезжаю.
Через полтора часа в дверь постучала прекрасно выглядевшая девушка в белых шортах. Однако из-за переживаний я совсем забыл о настоящей драке, в которой участвовал накануне. Во время импровизированного баскетбольного матча в долине Сан-Фернандо двухметровый короткостриженый и одетый в камуфляжную форму парень, больше смахивавший на члена какой-нибудь местной банды, с размаха ударил мячом моего брата Джонатана – длинноволосого музыканта, весившего на тот момент не больше 70 килограммов. Зато я играл в университетской команде и привык к постоянным стычкам, поэтому всегда готов был действовать. Мгновенно оценив ситуацию, я бросился на обидчика брата. Последовала короткая драка, и «бандит» получил несколько хороших ударов. Правда, и я пропустил встречный хук правой, в результате чего под глазом немедленно появился фингал. Вполне возможно, парень просто привык к грубой игре, а не старался специально ударить брата, но поскольку я не дал себе времени на раздумья, то теперь этого уже не узнать.
Как бы там ни было, распахнув дверь, я увидел изумленный взгляд прелестных зеленых глаз Фелисии, устремленный на мой фингал. Как она сообщила мне много лет спустя, тогда ее первой мыслью было: «Да это настоящий головорез! И зачем я сюда пришла!»
К счастью, ни я, ни она не поверили первому впечатлению. Уже 25 лет мы счастливо женаты и воспитали троих чудесных детей.
Кремниевая долина
На летних каникулах я устроился инженером в компанию под названием Silicon Graphics (SGI). Работа оказалась потрясающей. Компания разрабатывала современную компьютерную графику и выпустила целый ряд инновационных приложений, начиная от компьютерных эффектов для фильма «Терминатор-2» и заканчивая изумительными трехмерными симуляциями полетов. Каждый был самым настоящим гением, а разработки потрясали воображение. Мне бы хотелось работать здесь всю оставшуюся жизнь.
Окончив колледж компьютерных наук Колумбийского университета, я пришел в SGI. Это была мечта, ставшая явью, и я очень любил свою работу. Через год я случайно встретил бывшего руководителя отдела маркетинга SGI Розали Буонаро, которая создала собственную венчурную фирму. Розали слышала обо мне от своей дочери, тоже работавшей в SGI. Она очень настойчиво предлагала мне перейти в ее компанию и в конце концов уговорила. Теперь я работал в NetLabs.
Но это оказалось большой ошибкой. Компанией руководил бывший топ-менеджер Hewlett-Packard и одновременно супруг Розали Андре Швагер. Венчурные инвесторы пригласили Андре и Розали в качестве «профессиональной управленческой команды». Но, к большому сожалению, те плохо разбирались в продуктах и в технологиях компании и в результате брались то за один, то за другой безумный проект. В первый раз я понял, какую роль в деятельности компании играет компетентное руководство.
Проблемой стало и то обстоятельство, что у нашей второй дочери Марии врачи диагностировали аутизм, поэтому я просто не мог согласиться на ненормированный рабочий день в стартапе – семья требовала много внимания.
Как-то жарким летним днем нас решил навестить мой отец. Мы не могли позволить себе кондиционер, поэтому все трое детей плакали от духоты, а мы с отцом истекали по том, сидя в гостиной, где температура достигала сорока градусов.
Отец повернулся ко мне и спросил: «Сынок, ты знаешь, что стоит действительно дешево?» Я понятия не имел, о чем он говорит, поэтому ответил: «Нет, а что?» Он сказал: «Цветы. Цветы стоят совсем недорого. А ты знаешь, что обходится очень дорого?» Я опять ответил: «Нет, а что?» Он сказал: «Развод». Внезапно эта шутка, лишь отчасти бывшая шуткой, заставила понять простую вещь: у меня больше нет времени. Вплоть до этого момента я не принимал никаких серьезных решений. Мне почему-то казалось, что передо мной открыты неограниченные возможности и всего, чего захочется, можно будет добиться одновременно. Но шутка отца заставила меня понять, что если и дальше продолжать действовать так же, то я потеряю свою семью. Добиваясь всего и сразу, я упущу из виду самое главное. В тот момент я впервые заставил себя взглянуть на будущее с точки зрения целей, которые не были только моими. Мне предстояло построить карьеру, реализовать себя и создать прочную семью. Что еще более важно, раньше я в первую очередь думал о себе. Но если у вас есть семья или коллектив, то такой образ мышления приведет к беде. И я уже попал в беду. Мне казалось, что я отличный парень и вовсе не эгоист, но мои дела говорили совсем о другом. Пора было повзрослеть и определить приоритеты. Сначала следовало позаботиться о людях, которых я любил, и лишь потом о себе.
Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов Бен Хоровиц
(Пока оценок нет)
Название: Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Автор: Бен Хоровиц
Год: 2014
Жанр: Поиск работы, карьера, Управление, подбор персонала, О бизнесе популярно, Зарубежная деловая литература
О книге «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» Бен Хоровиц
Наверное, не один руководитель строивший бизнес в России заявит, что это страна, где разбиваются мечты. И действительно, какое великое множество замечательных бизнес проектов завершилось, так и не успев полноценно начаться, или же, вовсе не было притворено в жизнь. Такому развитию событий в немалой степени способствуют агрессивная экономическая ситуация и, возможно, нежелание государства давать зеленый свет даже малому бизнесу. В настоящее время повсеместную популярность приобрели так называемые, стартапы, призванные в достаточно короткий срок принести немалую прибыль своему обладателю. И если в сфере привычных товаров и услуг более или менее все ясно, то относительно недавно получившая массовое распространение сфера IT-бизнеса, особенно в нашей стране, пока остается весьма слабо развитой. Но раз имеется спрос, то неизменно поступает ожидаемое предложение.
Бен Хоровиц, один из самых успешных и опытных предпринимателей знаменитой Кремниевой долины систематизировал свои глубокие знания и многолетний опыт в одной книге, ставшей настоящим бестселлером — «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов». Здесь автор предоставит самые эффективные рекомендации по построению и развитию стартапов в сфере IT-бизнеса. Главная мысль, которую Хоровиц доносит до читателей – это то, что идеальные условия не наступят никогда. Несмотря ни на что нужно стараться, искать, пробовать, создавать новое. И тогда успех не заставит себя ждать.
Книга «Легко не будет» — это кладезь полезных советов и описания реального опыта ее автора. Помимо всего прочего, Хоровиц поочередно разбирает различные проблемные ситуации, возникающие на разных этапах ведения бизнеса. Это достаточная редкость, а потому, делает познавательную ценность данной книге выше в разы. Еще одним весомым достоинством является стиль изложения материала. Простой, легкий, доступный. Никакой «воды» и длинных пустых рассуждений. Только конкретика и практика. Эта книга, как своеобразный учебник прикладного менеджмента, затрагивает весьма обширный круг вопросов и дает на них весьма конкретные ответы.
Читайте уникальную книгу известного предпринимателя Бена Хоровица «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» черпайте массу полезной информации и претворяйте в жизнь продуктивные рекомендации. Приятного чтения.
На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» Бен Хоровиц в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.
Цитаты из книги «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» Бен Хоровиц
Слишком плохие вещи редко удается сделать идеально.
Главная задача любого технологического стартапа состоит в том, чтобы разработать продукт, способный по крайней мере в десять раз лучше выполнять какую-либо функцию по сравнению с наиболее распространенным на данный момент продуктом, предназначенным для тех же целей.
Отличный способ реализовать поставленную цель по потребительским характеристикам и срокам сдачи продукта для руководителя группы программистов состоит в том, чтобы положить в основу никуда не годную архитектуру, которая не сможет поддерживать даже его следующую версию.
Они способны обернуть неблагоприятные факты на пользу компании - приготовить из куриного помета куриный салат.
По сути, вы нанимаете их именно потому, что не знаете, как правильно выполнять порученную им работу. Но тогда каким образом вы собираетесь контролировать их работу, чтобы убедиться, что она эффективна?
Даже самые блестящие идеи с течением времени устаревают.
По иронии судьбы самое серьезное препятствие для организации обучающей программы - убежденность в том, что она требует слишком много времени. Помните о том, что никакие инвестиции не смогут сделать больше для повышения производительности труда в вашей компании. Поэтому заявлять, что вы слишком заняты, чтобы обучать своих сотрудников, - это все равно что заявлять, что вы слишком голодны, чтобы есть.
Получая задание, программисты сами определяют, как его выполнить наилучшим образом. Очень часто это означает воспроизводство старых навыков и подходов, что приводит к противоречиям с ожиданиями пользователей и проблемам эксплуатации, а также к всеобщему хаосу. И вы еще думаете, что обучение обходится дорого!
Каждый сотрудник просыпается утром, зная, что ему предстоит работать эффективно и результативно, а его труд сыграет большую роль и для компании, и для него самого. Так появляется мотивация.
Один и тот же поступок может выглядеть по-разному во время войны и в мирное время. Во втором случае у вас есть возможность беспокоиться о приличиях, культурных последствиях, чувствах людей. Но во время войны имеет значение только одно: убить врага и без потерь вернуть войско на базу.
Бен Хоровиц
THE HARD THING ABOUT HARD THINGS
Building a Business
When There Are No
Easy Answers
An Imprint of HarperCollins Publishers
Издано с разрешения Ben Horowiz, ICM Partners и литературного агентства Andrew Nurnberg
© Ben Horowitz, 2014
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
Посвящается Фелисии, Софии, Марии и Бучеру – моей семье, делившей со мной все трудности и радости создания этой книги.
Введение
Братишка, это реальный мир, учеба кончилась,
Твои мечты украли, а кто – непонятно.
Канье Уэст (американский рэпер), Gorgeous
Каждый раз, когда мне в руки попадает книга по менеджменту или из серии «Помоги себе сам», я ловлю себя на мысли, что все эти рекомендации хороши, но на самом деле в описанных в книге ситуациях ничего особенно сложного и не было.
Нетрудно поставить глобальную, рискованную и дерзкую цель – очень трудно уволить людей, когда станет ясно, что реализовать ее не удастся.
Нетрудно нанять блестящих сотрудников. Столкнуться с тем, что эти «блестящие сотрудники» считают, будто заслуживают особых компенсаций, – проблема намного серьезнее.
Нетрудно начертить на бумаге организационную структуру будущей компании – гораздо сложнее добиться эффективного взаимодействия сотрудников в ее рамках.
Нетрудно строить глобальные планы – тяжело просыпаться в холодном поту, когда твои мечты вдруг превращаются в ночной кошмар.
Основной недостаток таких книг состоит в том, что они предлагают готовые рецепты для решения проблем, которые по определению не имеют готовых решений. Нет и не может быть универсального выхода из действительно сложной и стремительно развивающейся ситуации. Не существует универсального рецепта создания компании или избавления людей от беды. Никто не скажет вам, как написать серию музыкальных хитов или как стать звездой в составе команды НФЛ . Нет таких рекомендаций, следуя которым можно гарантированно выиграть президентские выборы или мотивировать сотрудников продолжать работу в разваливающейся компании. Это и есть самое сложное в тяжелой ситуации – для нее нет готового решения.
Тем не менее существует чужой опыт и полезные советы людей, побывавших в подобных ситуациях.
В этой книге я не пытаюсь вывести магическую формулу решения проблем, вместо этого просто расскажу собственную историю и опишу те сложности, с которыми мне пришлось столкнуться. Как предприниматель, СЕО , а сейчас венчурный инвестор, я считаю свой опыт полезным – особенно при работе с новым поколением венчурных предпринимателей. Создание собственного бизнеса неизбежно связано с преодолением многочисленных трудностей. Мне тоже пришлось через это пройти и добиться успеха. Обстоятельства могут отличаться, но существование глобальных закономерностей в бизнесе делает чужой опыт бесценным.
В течение нескольких последних лет я обобщал свой опыт в серии постов в блогах, которые читают миллионы людей. Многие из них обращались ко мне, желая узнать больше о предпосылках развития тех или иных событий. В этой книге я впервые расскажу предысторию своей предпринимательской деятельности и одновременно приведу уже обнародованные в блогах выводы. Меня вдохновляло написать книгу множество друзей, членов семьи и знакомых, поддерживавших меня на протяжении всей карьеры и в увлечении хип-хоп– и рэп-музыкой. Поскольку хип-хоп-музыканты обычно стремятся достичь успеха не только в творчестве, но и в бизнесе, считая себя своего рода предпринимателями, многие темы – конкуренция, зарабатывание денег, непонимание со стороны окружающих – наверняка актуальны и для них. Я делюсь своим опытом в надежде что-то подсказать и вдохновить на продолжение борьбы тех людей, которые отчаянно стремятся на пустом месте построить что-то свое.
От коммуниста к венчурному капиталисту
Как-то я устроил грандиозный вечер с барбекю у себя дома и пригласил сто самых близких друзей. Такие вечеринки не редкость для нашей семьи: мы с моим шурином Кортни устраиваем их уже много лет подряд. Благодаря таланту в этом деле я даже получил у своих афроамериканских друзей прозвище Джеки Робинсон Барбекю, уничтожив таким образом расовый стереотип.
В этот раз на вечеринке зашел разговор о великом рэпере Нэсе. Мой друг, молодой афроамериканский предприниматель Тристан Уокер, гордо заявил, что они с Нэсом были соседями и жили в Квинсбридже (Нью-Йорк) – одном из крупнейших жилых комплексов для бедняков в США. Мой семидесятитрехлетний отец, еврей по национальности, вмешался в разговор: «Я бывал в Квинсбридже». Будучи уверенным, что пожилой белокожий человек никак не мог там оказаться, Тристан заявил: «Вы, наверное, имеете в виду Квинс. Ведь Квинсбридж – очень неблагополучный район». Но отец настаивал: «Нет, это был именно Квинсбридж».
Я сказал Тристану, что мой отец вырос в Квинсе, поэтому вряд ли мог спутать эти районы, а затем спросил у отца: «Что же ты делал в Квинсбридже?» Он ответил: «В одиннадцатилетнем возрасте я раздавал там коммунистические листовки и брошюры. Я это очень хорошо помню, поскольку моя мама расстраивалась из-за того, что коммунистическая партия посылала меня в такие районы. Она считала, что это слишком опасно для маленького ребенка».
Мои дед и бабушка были коммунистами. Из-за активной политической деятельности мой дед Фил Хоровиц потерял работу школьного учителя во времена Маккарти . Мой отец вырос в семье с «левыми» убеждениями и с детства был знаком с «левыми» теориями. В 1968 году он перевез нашу семью в Беркли (Калифорния) и стал издавать приобретший широкую известность журнал «новых левых» Ramparts.
В результате я вырос в городе, ласково именовавшемся его обитателями Народной республикой Беркли. В детстве я очень стеснялся и боялся взрослых. Когда мама в первый раз отвела меня в детский сад, я горько плакал. Воспитательница посоветовала ей быстрее уйти, поскольку такая реакция вполне нормальна для новичков. Но, вернувшись через три часа, Элисса Хоровиц нашла меня мокрым от слез и все еще продолжающим всхлипывать. Воспитательница сообщила, что ей так и не удалось меня успокоить, поэтому моя одежда насквозь промокла. Этот день стал моим первым и последним в детском саду. Если бы моя мать не отличалась ангельским терпением, я, наверное, никогда не пошел бы в школу. Несмотря на то что все наши знакомые советовали ей обследовать меня у психиатра, она терпеливо ждала, пока я адаптируюсь к окружающему миру, и не важно, сколько времени на это потребуется.
Когда мне было пять лет, мы переехали из ставшего слишком тесным для семьи из шести человек дома на Глен-авеню в дом побольше на Бонита-авеню. В те времена на этой улице селились в основном представители среднего класса Беркли, и район несколько отличался от других. Здесь жили хиппи, одержимые своими идеями, представители низшего класса, упорно трудившиеся, чтобы пробиться наверх, а также довольно состоятельные люди, пристрастившиеся к наркотикам и медленно скатывавшиеся вниз по социальной лестнице. Как-то раз друг моего старшего брата Джонатана Роджер (имя изменено) зашел к нам в гости. Он показал на маленького афроамериканского малыша, катавшего красную игрушечную тележку на углу квартала, и сказал: «Иди на угол и забери у этого мальчишки тележку, а если он попробует что-то сказать, просто плюнь ему в лицо и назови грязным ниггером».
Автор книги – один из опытнейших предпринимателей Кремниевой долины Бен Хоровиц – предлагает эффективные рекомендации по построению и развитию стартапов. При этом ему удается совместить теорию и практику, что повышает ценность книги для всех, независимо от этапа карьеры или жизненного цикла собственного бизнеса. Хоровиц избегает универсальных предписаний. Вместо этого он предлагает лучшие подходы к типичным ситуациям, таким как увольнение сотрудников или продажа бизнеса. Это книга для менеджеров, предпринимателей и тех, кто только собирается открыть свой бизнес. На русском языке публикуется впервые.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов (Бен Хоровиц, 2014) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .
Я буду жить
Ты ожидал, что я паду к твоим ногам,
И думал, я погибну без тебя.
Но нет, только не я!
Я буду жить!
Глория Гейнор (Американская Певица), I Will SurviveБлагодаря успеху Netscape Марк познакомился со всеми крупными венчурными предпринимателями из Кремниевой долины, поэтому нам не требовались рекомендации. К сожалению, компания Kleiner Perkins, финансировавшая Netscape, уже вложила средства в фирму, способную стать нашим потенциальным конкурентом. Мы провели переговоры со всеми ведущими венчурными инвесторами и решили подписать договор с Энди Раклеффом из Benchmark Capital.
Если бы мне предложили описать Энди одним словом, я бы выбрал слово «джентльмен». Умный, утонченный, любезный, Энди представлял собой тип блестящего абстрактного мыслителя, способного с легкостью изложить суть сложной стратегии в нескольких предложениях. Benchmark намерена была инвестировать 15 миллионов долларов, при том что предварительно капитализация компании оценивалась в 45 миллионов. Марк собирался инвестировать 6 миллионов долларов, доведя общую капитализацию компании с наличностью включительно до 66 миллионов. Кроме того, он брал на себя обязательство занять должность штатного председателя совета директоров. Тим Хоувз должен был стать нашим директором по технологиям. Я становился СЕО. Платформе Loudcloud исполнилось два месяца с момента создания.
Капитализация и объем финансирования были приметами времени и представляли собой обязательное условие будущего роста компании и захвата рынка до того момента, как это смогут сделать финансово мощные конкуренты. Энди сказал мне: «Бен, подумай, как следовало бы вести наш бизнес, если бы мы обладали свободными финансовыми ресурсами».
Два месяца спустя нам удалось получить кредит на сумму 45 миллионов долларов от банковского холдинга Morgan Stanley без дополнительных условий и с отсрочкой уплаты процентов на три года. Так что предположение Энди о бесплатном финансировании оказалось не так уж далеко от действительности. Тем не менее опасно задавать предпринимателю вопрос: «Что бы вы делали, если бы получили бесплатное финансирование?» Это все равно что спросить толстяка: «Что бы вы делали, будь в мороженом столько же калорий, сколько в брокколи?» Под влиянием этого вопроса могут появляться чрезвычайно опасные идеи.
Мы быстро разработали инфраструктуру для нашего «облака» и начали заключать договоры с потребителями. В течение семи месяцев мы набрали заказов на 10 миллионов долларов. Loudcloud оказался очень перспективным проектом, но время и конкуренты работали против нас. Это означало, что необходимо нанимать лучших специалистов и создавать разветвленную службу технической поддержки, а на это требовались деньги, и очень много.
Девятым в нашу компанию мы взяли агента по найму, а доведя численность сотрудников до 12 человек, пригласили менеджера по персоналу. Мы нанимали по 30 человек в месяц, переманивая при этом многих лучших специалистов Кремниевой долины. Один из нанятых нами специалистов уволился из AOL, чтобы два месяца посвятить скалолазанию, но вместо этого поступил к нам на работу; другой потерял миллионы долларов, присоединившись к нашей компании и ради этого уволившись из другой как раз в день ее выхода на IPO. Через шесть месяцев у нас работали две сотни сотрудников.
В Кремниевой долине начался ажиотаж, а Loudcloud попала в статью журнала Wired, где говорилось о «втором пришествии Марка Андрессена». Мы сменили наш первый офис, где вылетали пробки при попытке одновременно включить кофеварку и микроволновку, на просторное помещение площадью в 1350 квадратных метров в Саннивейле. Но уже к моменту переезда нам стало там тесно. Мы потратили еще 5 миллионов долларов, чтобы переехать в трехэтажное оштукатуренное здание под желтовато-зеленой черепицей, которое мы звали «Тадж» (по аналогии с Тадж-Махалом). С учетом нашей политики по найму персонала оно вскоре оказалось тесновато, и люди сидели в коридорах. Мы наняли третью стоянку для автомобилей довольно далеко, вниз по улице, и организовали перевозку сотрудников оттуда до дверей автобусами (соседи нас просто ненавидели). На кухне хранилось не меньше продуктов, чем в оптовом супермаркете Costco, и, когда мы уволили поставщика за то, что наш холодильник напоминал холодильник из фильма Goodbye, Columbus по книге Филипа Рота, поставщик потребовал в качестве компенсации пакет акций компании.
Славное было время!
В следующем квартале мы подписали контрактов еще на 27 миллионов долларов, а ведь компания существовала всего девять месяцев. Похоже, мы создавали величайший бизнес всех времен.
Но затем разразился колоссальный крах доткомов. Индекс NASDAQ, достигший 10 марта 2000 года своего максимального значения 5048,62, что почти в два раза превышало его среднее значение в предыдущем году, всего за десять дней снизился на 10 %. Статья в журнале Barron под названием «Пожар разгорается» прогнозировала дальнейшее развитие событий. К апрелю, когда правительство объявило Microsoft монополией, индекс упал еще больше. Стартапы потеряли значительную часть капитализации, а доткомы, совсем недавно провозглашенные воплощением «новой экономики», вышли из бизнеса чуть ли не за одну ночь и получили название «дот-бомбы». NASDAQ в итоге упал до уровня менее 1200, то есть его значение снизилось на 80 % по сравнению с историческим максимумом.
В тот момент мы не сомневались, что наш бизнес станет самым быстрорастущим в мире. Это была хорошая новость. Плохая же состояла в том, что в результате ухудшения деловой ситуации нам требовалось больше денег, чем мы предполагали. Все 66 миллионов долларов в акциях и задолженности, которые нам удалось мобилизовать, были почти полностью потрачены на создание первоклассного «облачного» сервиса и технической поддержки для быстро растущей армии потребителей.
Крах доткомов отпугнул инвесторов, поэтому поиск финансирования не обещал быть легким, тем более что среди наших потребителей числилось много стартапов. Это стало очевидным во время переговоров с японской компанией Softbank Capital. Мой друг и член совета директоров Loudcloud Билл Кэмпбелл хорошо знал сотрудников Softbank и предложил провести небольшую «разведку», пока шли переговоры. Как только секретарь сказал мне, что Билл на проводе, я немедленно снял трубку. Не терпелось узнать, как обстоят наши дела.
Я спросил: «Билл, что они говорят?» Билл ответил своим дребезжащим учительским голосом: «Бен, откровенно говоря, они считают, что мы чего-то накурились». Имея коллектив в 300 человек и очень небольшую сумму наличности, я чувствовал себя так, будто вот-вот умру. На посту CEO Loudcloud я испытывал подобное чувство в первый, но, как потом оказалось, далеко не в последний раз.
Именно тогда я усвоил главнейшее правило поиска финансирования у частных лиц: ищи одного-единственного инвестора. Тебе необходимо, чтобы всего один инвестор сказал «да», поэтому остальных 30, сказавших «нет», можно просто игнорировать. В конце концов мы нашли инвестора для проекта серии С, даже без финансового обеспечения имевшего прекрасную капитализацию в 700 миллионов долларов, и договорились об инвестициях на сумму 120 миллионов. На следующий квартал прогнозировался объем продаж около 100 миллионов долларов, и вроде бы дела начинали налаживаться. Я был уверен, что продажи будут только расти – ведь предыдущие прогнозы оказывались заниженными. И возможно, рассуждал я, удастся плавно перейти от прежней клиентской базы, состоявшей преимущественно из доткомов, к более стабильным, традиционным потребителям, таким как наш крупнейший на тот момент клиент Nike.
Но все надежды пошли прахом.
Третий квартал 2000 года мы закончили с портфелем заказов на сумму 37 миллионов долларов – далеко не те 100 миллионов, на которые рассчитывали. Крах доткомов оказался гораздо более серьезной катастрофой, чем считалось сначала. А мы уже потратили очень большую часть наличности на разработку инфраструктуры к «облаку» в расчете на приток новых покупателей.
Эйфория и террор
Приходилось опять искать инвесторов, ситуация продолжала ухудшаться. В четвертом квартале 2000 года я провел встречи со всеми потенциальными инвесторами, включая принца Аль-Валида бин Тала из Саудовской Аравии, но никто не рискнул инвестировать в нашу компанию ни на каких условиях. Меньше чем за полгода мы превратились из самого крутого стартапа Кремниевой долины в потенциального банкрота. Имея за спиной 477 сотрудников и бизнес, напоминавший тикающую бомбу, я лихорадочно искал выход из положения.
Однако упорно лезшие в голову мысли о том, что случится, когда у нас кончится наличность, – увольнение всех сотрудников, которых я так тщательно отбирал, потеря денег инвесторов, обман потребителей, возлагавших надежды на наш бизнес, – мешали сосредоточиться на анализе возможностей. Марк Андрессен попытался ободрить меня шуткой, отнюдь не показавшейся смешной.
Марк: Знаешь ли ты, что самое главное в стартапе?
Бен: Что?
Марк: Ты постоянно пребываешь или в эйфории, или в ужасе, а невозможность выспаться придает обеим эмоциям особую силу.
На фоне безостановочно тикающих часов возникла не слишком привлекательная, но интересная возможность – преобразование в акционерную компанию. В столь суровые времена рынок частного инвестиционного капитала практически закрылся для компаний нашего профиля, но рынок акционерного капитала таил в себе некоторые возможности. Это могло показаться сумасшествием, да и было таковым, но все равно частные фонды полностью отказались нас финансировать, а рынок акционерного капитала хоть и сократился в объемах на 80 %, но 20 % еще оставались.
Поскольку других вариантов не было, мне пришлось вынести предложение об акционировании на совет директоров. Чтобы подготовиться к обсуждению, я выписал на листок все «за» и «против» выхода на IPO.
В первую очередь требовалось переубедить скептически настроенного Билла Кэмпбелла. В нашем совете директоров Билл был единственным, кто имел опыт в должности CEO акционерной компании. Все ее преимущества и недостатки он знал лучше, чем кто-либо другой. Еще более важно, что в подобных затруднительных ситуациях коллеги полагались на мнение Билла, поскольку тот представлял собой весьма оригинальную личность.
На тот момент Биллу было около 60 лет, но, несмотря на седые волосы и хриплый голос, он обладал энергией двадцатилетнего юноши. Его карьера началась с должности тренера школьной футбольной команды, а с деловым миром он столкнулся в возрасте уже за сорок. Но, несмотря на поздний старт, Билл стал CEO и председателем совета директоров компании Intuit, а затем – легендой в отрасли высоких технологий. К его советам прислушивались великие CEO, в том числе Стив Джобс из Apple, Джефф Безос из Amazon и Эрик Шмидт из Google.
Билл – очень умный, невероятно харизматичный человек и прекрасный организатор, но своим успехом он обязан отнюдь не этим качествам. В любом обществе, будь то заседание совета директоров Apple, где он работал более десяти лет, или совет попечителей Колумбийского университета, где он председательствовал, или в окружении напудренных девочек из университетской футбольной команды, которую он когда-то тренировал, он везде завоевывал симпатию и уважение.
Существует множество мнений относительно причин такой популярности. С моей точки зрения, все очень просто. Любому человеку, кем бы он ни был, в жизни необходимы два вида друзей. Первые – те, кому вы можете позвонить, когда случается что-то хорошее и вам хочется разделить радость. Причем вы ожидаете увидеть искреннее ответное чувство, а не просто зависть, прикрытую любезной улыбкой. Вам нужен человек, который радовался бы за вас больше, чем радовался бы за себя, случись с ним нечто подобное. Вторые – те, кому вы можете позвонить, когда с вами случается беда: ваша жизнь в опасности, и у вас есть только один телефонный звонок. Так вот, Билл Кэмпбелл сочетает в себе качества и тех и других.
Свои соображения я изложил следующим образом: «Мы не можем найти финансирование на рынке частных инвесторов. У нас есть выбор: продолжать пытаться найти частного инвестора или готовиться к акционированию. Наши перспективы найти частного инвестора призрачны; если решаем акционироваться, также возникает целый ряд проблем.
1. Наши сбытовые каналы не отличаются устойчивостью, а продажи трудно прогнозировать в любой экономической ситуации.
2. Экономическая ситуация отнюдь не стандартная – наблюдается быстро усугубляющийся экономический спад, и пока не ясно, пройдена ли уже нижняя точка падения.
3. Наши потребители банкротятся один за другим, причем этот процесс невозможно ни прогнозировать, ни остановить.
4. Мы несем убытки и будем продолжать их нести, по крайней мере еще какое-то время.
5. Наши операционные бизнес-процессы несовершенны.
6. В целом мы не готовы к акционированию».
Члены совета директоров внимательно выслушали мои аргументы. На их лицах читалась глубокая озабоченность этими проблемами. Воцарилась гнетущая тишина. Как и ожидалось, ее нарушил Билл: «Бен, дело не в деньгах».
Я почувствовал странное облегчение. Наверное, нам не стоит акционироваться, и я переоценил серьезность проблемы с финансированием. Видимо, есть какой-то другой путь ее решения. Билл продолжил: «Бен, дело в чертовых деньгах».
Ладно. Видимо, мы все же акционируемся.
В дополнение к соображениям, изложенным на совете директоров, следовало иметь в виду, что наш бизнес достаточно сложен, в том числе для понимания инвесторов. Обычно мы подписываем с потребителями контракты на два года и отражаем доход в учете ежемесячно. Сейчас это общепринятая практика, но в то время такой подход был достаточно необычным. Учитывая быстрый рост заказов, объем выручки рос лишь ненамного медленней. В результате в форме S-1 (регистрационной форме, заполняемой по требованию Комиссии по ценным бумагам и биржам) указывалось, что за истекшие шесть месяцев наш объем продаж составил 1,94 миллиона долларов, а в следующем году он должен был составить 75 миллионов – просто невероятный скачок. Поскольку прибыль зависит от объема продаж, а не от количества заказов, то мы несли колоссальные убытки. В дополнение ко всему прочему, правила отражения в отчетности опционов на акции приводили к тому, что наши убытки казались вчетверо больше, чем были на самом деле. Все эти факторы создавали крайне негативный фон для нашего выхода на IPO.
Например, в весьма ядовито написанной статье в Red Herring говорилось о том, что наш список покупателей «весьма короток» и что мы слишком зависим от доткомов. Автор цитировал аналитика из Yankee Group, утверждавшего, что мы «потеряли примерно по миллиону долларов на каждого сотрудника за последние 12 месяцев». Причем среди предположений о том, как нам это удалось, было и разведение костра на парковке с привлечением всех сотрудников к сжиганию на нем долларовых бумажек. BusinessWeek порвал нас в клочья в статье, называвшей наши попытки акционироваться «IPO из ада». Wall Street Journal утверждал, что инвестиционные менеджеры отреагировали на наш выход на IPO фразой «Боже, да они сошли с ума!». Один финансист, кстати, действительно вложивший некоторую сумму в наши акции, назвал наш выход на IPO «самой безумной среди всех безумных попыток акционирования».
Несмотря на ужасающие отклики в прессе, мы намеревались пройти эту дорогу до конца. Сравнивая нашу с аналогичными компаниями, мы установили цену за акцию на уровне 10 долларов после предстоящей консолидации акций; стоимость компании должна была составить около 700 миллионов долларов. Это меньше, чем стоимость компании после предшествующего раунда частного финансирования, но намного лучше, чем объявление о банкротстве.
Конец ознакомительного фрагмента.
Бен Хоровиц
THE HARD THING ABOUT HARD THINGS
Building a Business
When There Are No
Easy Answers
An Imprint of HarperCollins Publishers
www.harpercollins.com
Издано с разрешения Ben Horowiz, ICM Partners и литературного агентства Andrew Nurnberg
© Ben Horowitz, 2014
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
* * *Посвящается Фелисии, Софии, Марии и Бучеру – моей семье, делившей со мной все трудности и радости создания этой книги.
Введение
Братишка, это реальный мир, учеба кончилась,
Твои мечты украли, а кто – непонятно.
Канье Уэст (американский рэпер), Gorgeous
Каждый раз, когда мне в руки попадает книга по менеджменту или из серии «Помоги себе сам», я ловлю себя на мысли, что все эти рекомендации хороши, но на самом деле в описанных в книге ситуациях ничего особенно сложного и не было.
Нетрудно поставить глобальную, рискованную и дерзкую цель – очень трудно уволить людей, когда станет ясно, что реализовать ее не удастся.
Нетрудно нанять блестящих сотрудников. Столкнуться с тем, что эти «блестящие сотрудники» считают, будто заслуживают особых компенсаций, – проблема намного серьезнее.
Нетрудно начертить на бумаге организационную структуру будущей компании – гораздо сложнее добиться эффективного взаимодействия сотрудников в ее рамках.
Нетрудно строить глобальные планы – тяжело просыпаться в холодном поту, когда твои мечты вдруг превращаются в ночной кошмар.
Основной недостаток таких книг состоит в том, что они предлагают готовые рецепты для решения проблем, которые по определению не имеют готовых решений. Нет и не может быть универсального выхода из действительно сложной и стремительно развивающейся ситуации. Не существует универсального рецепта создания компании или избавления людей от беды. Никто не скажет вам, как написать серию музыкальных хитов или как стать звездой в составе команды НФЛ. Нет таких рекомендаций, следуя которым можно гарантированно выиграть президентские выборы или мотивировать сотрудников продолжать работу в разваливающейся компании. Это и есть самое сложное в тяжелой ситуации – для нее нет готового решения.
Тем не менее существует чужой опыт и полезные советы людей, побывавших в подобных ситуациях.
В этой книге я не пытаюсь вывести магическую формулу решения проблем, вместо этого просто расскажу собственную историю и опишу те сложности, с которыми мне пришлось столкнуться. Как предприниматель, СЕО, а сейчас венчурный инвестор, я считаю свой опыт полезным – особенно при работе с новым поколением венчурных предпринимателей. Создание собственного бизнеса неизбежно связано с преодолением многочисленных трудностей. Мне тоже пришлось через это пройти и добиться успеха. Обстоятельства могут отличаться, но существование глобальных закономерностей в бизнесе делает чужой опыт бесценным.
В течение нескольких последних лет я обобщал свой опыт в серии постов в блогах, которые читают миллионы людей. Многие из них обращались ко мне, желая узнать больше о предпосылках развития тех или иных событий. В этой книге я впервые расскажу предысторию своей предпринимательской деятельности и одновременно приведу уже обнародованные в блогах выводы. Меня вдохновляло написать книгу множество друзей, членов семьи и знакомых, поддерживавших меня на протяжении всей карьеры и в увлечении хип-хоп– и рэп-музыкой. Поскольку хип-хоп-музыканты обычно стремятся достичь успеха не только в творчестве, но и в бизнесе, считая себя своего рода предпринимателями, многие темы – конкуренция, зарабатывание денег, непонимание со стороны окружающих – наверняка актуальны и для них. Я делюсь своим опытом в надежде что-то подсказать и вдохновить на продолжение борьбы тех людей, которые отчаянно стремятся на пустом месте построить что-то свое.
От коммуниста к венчурному капиталисту
Как-то я устроил грандиозный вечер с барбекю у себя дома и пригласил сто самых близких друзей. Такие вечеринки не редкость для нашей семьи: мы с моим шурином Кортни устраиваем их уже много лет подряд. Благодаря таланту в этом деле я даже получил у своих афроамериканских друзей прозвище Джеки Робинсон Барбекю, уничтожив таким образом расовый стереотип.
В этот раз на вечеринке зашел разговор о великом рэпере Нэсе. Мой друг, молодой афроамериканский предприниматель Тристан Уокер, гордо заявил, что они с Нэсом были соседями и жили в Квинсбридже (Нью-Йорк) – одном из крупнейших жилых комплексов для бедняков в США. Мой семидесятитрехлетний отец, еврей по национальности, вмешался в разговор: «Я бывал в Квинсбридже». Будучи уверенным, что пожилой белокожий человек никак не мог там оказаться, Тристан заявил: «Вы, наверное, имеете в виду Квинс. Ведь Квинсбридж – очень неблагополучный район». Но отец настаивал: «Нет, это был именно Квинсбридж».
Я сказал Тристану, что мой отец вырос в Квинсе, поэтому вряд ли мог спутать эти районы, а затем спросил у отца: «Что же ты делал в Квинсбридже?» Он ответил: «В одиннадцатилетнем возрасте я раздавал там коммунистические листовки и брошюры. Я это очень хорошо помню, поскольку моя мама расстраивалась из-за того, что коммунистическая партия посылала меня в такие районы. Она считала, что это слишком опасно для маленького ребенка».
Мои дед и бабушка были коммунистами. Из-за активной политической деятельности мой дед Фил Хоровиц потерял работу школьного учителя во времена Маккарти. Мой отец вырос в семье с «левыми» убеждениями и с детства был знаком с «левыми» теориями. В 1968 году он перевез нашу семью в Беркли (Калифорния) и стал издавать приобретший широкую известность журнал «новых левых» Ramparts.
В результате я вырос в городе, ласково именовавшемся его обитателями Народной республикой Беркли. В детстве я очень стеснялся и боялся взрослых. Когда мама в первый раз отвела меня в детский сад, я горько плакал. Воспитательница посоветовала ей быстрее уйти, поскольку такая реакция вполне нормальна для новичков. Но, вернувшись через три часа, Элисса Хоровиц нашла меня мокрым от слез и все еще продолжающим всхлипывать. Воспитательница сообщила, что ей так и не удалось меня успокоить, поэтому моя одежда насквозь промокла. Этот день стал моим первым и последним в детском саду. Если бы моя мать не отличалась ангельским терпением, я, наверное, никогда не пошел бы в школу. Несмотря на то что все наши знакомые советовали ей обследовать меня у психиатра, она терпеливо ждала, пока я адаптируюсь к окружающему миру, и не важно, сколько времени на это потребуется.
Когда мне было пять лет, мы переехали из ставшего слишком тесным для семьи из шести человек дома на Глен-авеню в дом побольше на Бонита-авеню. В те времена на этой улице селились в основном представители среднего класса Беркли, и район несколько отличался от других. Здесь жили хиппи, одержимые своими идеями, представители низшего класса, упорно трудившиеся, чтобы пробиться наверх, а также довольно состоятельные люди, пристрастившиеся к наркотикам и медленно скатывавшиеся вниз по социальной лестнице. Как-то раз друг моего старшего брата Джонатана Роджер (имя изменено) зашел к нам в гости. Он показал на маленького афроамериканского малыша, катавшего красную игрушечную тележку на углу квартала, и сказал: «Иди на угол и забери у этого мальчишки тележку, а если он попробует что-то сказать, просто плюнь ему в лицо и назови грязным ниггером».
Здесь надо кое-что пояснить. Во-первых, все это происходило в Беркли, где такие вещи отнюдь не приняты. Мне никогда раньше не приходилось слышать слово «ниггер», и я понятия не имел, что оно означает, хотя и чувствовал, что это вовсе не комплимент. Во-вторых, Роджер не был расистом и вырос в очень приличной семье. Его отец работал профессором в Университете Беркли и был чудеснейшим человеком, как и его мать. Только позднее мы узнали, что Роджер болел шизофренией и темная сторона личности влекла его к насилию.
Этот приказ поставил меня в сложное положение. С одной стороны, я боялся Роджера и знал, что он жестоко побьет меня за отказ выполнить его указание. С другой – еще страшнее было отбирать у мальчика тележку. Черт побери, я боялся всего! Но оставаться рядом с Роджером было невозможно, поэтому я пошел на угол улицы к мальчишке. Расстояние не превышало тридцати метров, но они показались тридцатью километрами. Подойдя наконец к мальчику, я понял, что надо что-то сказать. «Можно я покатаюсь в твоей тележке?» – вырвалось у меня. Джоэл-Кларк младший ответил: «Конечно». Обернувшись, чтобы посмотреть на реакцию Роджера, я обнаружил, что тот ушел. Видимо, светлая сторона его личности взяла верх, и он переключился на другое занятие. Мы с Джоэлом играли вместе до самого вечера и впоследствии стали лучшими друзьями. Спустя 18 лет он был шафером на моей свадьбе.
