갈등학의 지도 제작 방법은 호주 과학자 X. Cornelius와 S. Fair에 의해 개발되었습니다. 그 본질은 주요 특성을 반영하는 갈등지도를 작성하는 데 있습니다. 대인관계 갈등: 주제, 갈등 상황, 갈등 당사자의 입장 등 갈등 지도의 특별한 위치는 갈등의 동기가 차지하며, 그중 열망(이익)의 동기와 두려움의 동기가 두드러집니다. 샘플 지도는 그림 6.1에 나와 있습니다.
- 1. 갈등 분석 시 독립적인 편집(추가 조치를 위한 전략을 합리적으로 선택하는 데 도움이 됨)
- 2. 중재 중에 갈등 해결 전략을 준비합니다.
- 3. 모든 상대방이 참여하는 협상 과정을 작성합니다 (그들 사이의 건설적인 상호 작용을 구축하는 데 도움이 되고 협력을 장려합니다).
첫 단계. 갈등의 주제를 결정합니다. 이 단계에서는 일반적인 용어로 문제를 설명해야 합니다. 서로 다른 의견이 표현되는 것에 대해 논쟁이 발생한 이유는 무엇입니까? 문제를 깊이 파고들거나 탈출구를 찾으려고 노력할 필요가 없습니다. 주로 명사를 사용하여 갈등의 주제가 무엇인지 설명하십시오. 무엇을 해야 하는지가 아니라 "논쟁의 핵심"이 무엇인지 설명하십시오. 하나 이상의 주제가 있을 수 있습니다. 일반적인 공식을 찾을 수 없는 이상 과목별로 별도의 카드를 만드는 것이 좋습니다. 예: "업무 분배", "공석 임명"... 주제는 A-또는 B라는 이분법적인 선택으로 정의되지 않습니다.
두 번째 단계. 갈등의 주체 식별. 이 단계에서는 갈등의 주요 당사자가 누구인지 결정하고 행위자 목록을 작성하는 것이 필요합니다. 그룹에 동질적인 요구 사항과 요구 사항이 있는 경우 다이어그램에서 한 사람(관리자, 직원, 피해자 등)으로 정의할 수 있습니다.
세 번째 단계. 정의 갈등 상황. 갈등상황을 정의할 때, 갈등상황은 갈등을 예방하거나 해결하기 위해 반드시 제거되어야 하는 상황이라는 점을 기억해야 한다. 갈등은 여러 갈등 상황의 결과일 수 있습니다. 갈등 상황의 공식화는 무엇을 해야할지 제안해야합니다. 갈등 상황을 공식화할 때 다른 사람들이 발생하는 근본 원인에 도달할 때까지 "왜"라는 질문을 스스로에게 물어보세요. 가능하다면 갈등 설명에 나오는 단어를 반복하지 않고 자신의 말로 갈등 상황을 공식화하십시오.
네 번째 단계. 갈등의 동기를 결정합니다. 네 번째 단계의 목표는 해당 직위의 동기를 찾는 것입니다. 사람들의 행동은 욕망과 그 뒤에 숨은 동기에 의해 발생한다는 점을 기억해야 합니다. 우리는 욕구 충족을 더 가깝게 만드는 것을 위해 노력하고 이를 방해하는 것을 피합니다. 각 참가자의 열망 (관심사) 동기와 두려움 동기를 나열하는 것이 필요합니다.
관심사 열에는 리더십, 권력, 지위, 역할 등을 유지하거나 획득하려는 욕구가 포함될 수 있습니다.
우려 사항 열에는 우려, 우려, 불안이 포함될 수 있습니다. 우려되는 사항은 다음과 같습니다: 신체적 안전; 재정적 손실; 낮은 급여; 구매에 대한 초과 지불; 거절, 사랑의 상실, 그룹 구성원의 상실; 외로움; 통제력 상실(전력); 누군가에게 영향을 받거나 의존하는 것을 꺼려합니다. 존경심 상실; 실패, 비판, 정죄; 굴욕; 자신을 실현할 기회의 상실; 흥미롭지 않은 일.
동기를 식별할 때 많은 사람들이 원하는 것보다 두려워하는 것을 말하는 것이 더 쉽다는 것을 아는 것이 중요합니다. 예를 들어, 존중이 필요하다는 것을 인정하는 것보다 무례함을 두려워한다고 말하는 것이 더 쉽습니다.
이는 조직 내 갈등을 분석하는 주요 방법의 특징입니다.
갈등의 원인 - 팀:조직 및 기술: 자원 분배; 의사소통 불량; 목표 등의 차이 심리적: 개인 - 심리적 특징; 사회심리적 현상(지위, 역할 등) 가족 중:자유, 활동 및 행위의 제한; 비정상적인 행동한 명 이상의 가족; 반대 이익의 존재; 섹스, 부조화; 경제적 문제들; 개인의 심리적 특성; 가족 구성원의 심리적, 교육적 문화 수준; 사회(사회 기관, 정부 기관, 거리, 대중 교통 등):시민을 수용하기 위한 기술의 저개발 정부 기관그리고 토론의 영역에서; 낮은 법적, 심리적 교육적 문화. W. 링컨에 따르면 대인 갈등의 원인과 요인은 다음과 같습니다.정보 요인- 당사자 중 한 사람의 정보를 수용할 수 없음 행동 요인- 부적절함, 무례함, 재치 없음 등 관계 요인- 당사자 간의 상호 작용에 대한 불만 가치 요소- 행동의 반대 원칙; 구조적 요인- 변화하기 어려운 상대적으로 안정적인 객관적인 상황. 갈등 행동의 원인을 확인하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 예를 들어, 다음 중 하나를 고려하십시오. 지도 제작 방법갈등. 이 방법의 본질은 갈등의 구성 요소를 그래픽으로 표시하고, 갈등 상호 작용에서 참가자의 행동에 대한 일관된 분석, 주요 문제의 공식화, 참가자의 요구와 두려움, 문제를 제거하는 방법입니다. 갈등을 촉발한 원인. 작업은 여러 단계로 구성됩니다. ~에 첫 번째이 단계에서는 문제가 일반적인 용어로 설명됩니다. 예를 들어, 업무상의 불일치, 누군가가 다른 사람과 함께 "끈을 당기지" 않는다는 사실에 대해 이야기하고 있다면 문제는 "부하 분산"으로 표시될 수 있습니다. 개인과 집단 사이의 신뢰 부족으로 갈등이 발생했다면 문제는 '소통'으로 표현될 수 있다. 이 단계에서는 갈등의 본질을 결정하는 것이 중요하며, 이것이 문제의 본질을 완전히 반영하지 않는다는 것은 현재로서는 중요하지 않습니다. 이에 대해서는 나중에 자세히 설명합니다. 문제는 "예 또는 아니오"라는 반대의 이중 선택 형태로 정의되어서는 안 되며, 새롭고 독창적인 해결책을 찾을 가능성을 남겨 두는 것이 좋습니다. ~에 두번째단계에서는 갈등의 주요 참가자가 식별됩니다. 개인이나 전체 팀, 부서, 그룹, 조직을 목록에 입력할 수 있습니다. 갈등에 연루된 사람들이 주어진 갈등과 관련하여 공통된 필요를 갖고 있는 정도에 따라 그들은 함께 그룹화될 수 있습니다. 그룹 및 개인 카테고리의 사망도 허용됩니다. 예를 들어 조직 내 두 직원 간의 갈등 지도를 작성하면 해당 직원을 지도에 포함시키고 나머지 전문가를 하나의 그룹으로 통합하거나 이 부서의 책임자를 별도로 식별할 수도 있습니다. 제삼이 단계에는 갈등 상호 작용에 참여하는 모든 주요 참가자의 요구 사항과 관련된 기본 요구 사항과 우려 사항을 나열하는 작업이 포함됩니다. 이 문제에 대한 참가자들의 입장 뒤에 숨어 있는 행동 동기를 찾아내는 것이 필요하다. 사람들의 행동과 태도는 확립되어야 할 그들의 욕구, 필요, 동기에 의해 결정됩니다.
대인 갈등에서의 행동 전략과 전술.
갈등 관리에는 5가지 행동 전략이 있습니다.
1. 대결(경쟁). 이는 오직 만족만을 목표로 하는 적극적인 행동이다. 자신의 이익. K의 주체가 자신에게 꼭 필요한 경우, 상대방이 쉽게 양보할 것을 알고 있는 경우, 누군가를 보호해야 하는 경우 등 다른 방법이 없는 경우에 효과적입니다.
2. 협력- 양 당사자의 이익이 모두 충족되는 방식으로 K가 해결합니다. 갈등 당사자들이 협상 방법을 알고 있을 때 가능합니다. 높은 레벨지능.
3. 타협 -양측의 상호 양보, 협상을 통한 이행. 공정한 타협은 50x50이지만 양측은 점유율을 높이려고 노력하고 있습니다. 이것은 최악의 전략이기 때문에... 관심이 완전히 만족되지 않습니다.
4. 장치- 이것은 수동적인 협력, 즉 조작을 통해 좋은 관계를 유지하려는 욕구입니다. 여기서는 상대방의 이익을 고려하지 않고 자신의 이익에만 초점을 맞춥니다.
5. 회피– 이는 자신의 이익을 보호하지 않을 뿐만 아니라 상대방을 만나지 않는 상황입니다.
K의 행동 전술-이는 전략을 실행할 때 상대방에게 영향을 미치는 다양한 방법입니다. 3가지 유형:
1. 빛:매혹적인 전술( 예를 들어 까마귀여우); 의견 통일 전술; 서비스 제공 전술; 자기 표현을 위한 다양한 옵션(의미 - 싸움이 "자신에게 더 많은 비용이 든다"는 것을 상대방이 이해할 수 있도록 자신의 강점을 보여줌, 깃털을 휘두르는 전술(이것은 모든 종류의 도발임);
2. 중립적
3. 무거운.
K. 토마스 모델
다양한 스타일의 특성을 설명하고 체계화한 K. Thomas와 R. Kallman은 모델(도식적 그리드)을 제안했습니다. 이는 갈등 행동의 선택이 갈등에 관련된 당사자의 이익과 갈등의 성격에 달려 있음을 보여줍니다. 그들이 취한 행동 행동 자체의 스타일이 결정됩니다.
1. 자신의 이익 이행 정도와 적극적 또는 수동적 부재 정도를 측정합니다.
2. 행동 스타일은 갈등에 연루된 다른 당사자의 이익을 충족시키려는 욕구와 개별 사회 집단의 우선 순위에 따라 영향을 받습니다. 사람, 사회 그룹 - 개인 또는 공동.
인디애나 액션 조인트 행동
만족하는 그들의 대결 협력 행위. 유효한
이해관계가 타협하다
수동적 행동의 회피 적응.
타인의 이익을 만족시키려는 욕구
회피– 자신의 이익을 실현하기 위해 협력하고 적극적으로 노력하려는 당사자의 욕구가 부족하고 갈등 분야에서 벗어나려는 욕구가 있습니다.
장치– 수동적 행동 스타일로서 갈등에 참여하고, 완화하고, 갈등 상황을 완화하고, 화해 준비를 통해 상호 작용에서 조화를 유지하려는 경향으로 구별됩니다. 적응은 갈등 유형에 적용 가능합니다. 갈등에 가장 적합한 조직은 har-ra (하위-상위).
직면– 다른 당사자의 이익을 고려하지 않고 자신의 이익을 달성하기 위해 적극적이고 독립적으로 행동하는 데 중점을 둡니다(대인 갈등에서 부적절한 행동 스타일).
협력– 당사자들이 자신의 이익이 상충되는 것을 최대한 실현하는 것을 목표로 합니다. 협업 스타일은 갈등을 정상적인 현상으로 인식하고 시간, 인내, 지혜가 필요한 사람들이 사용합니다.
타협– 상호 양보를 기반으로 불일치를 해결하기 위해 갈등 당사자의 처분을 의미합니다.
19.20. 가족 갈등의 원인. 가족 생활의 위기 기간의 특징.
여기서는 충돌 매핑의 세 가지 예를 살펴보겠습니다.
■ 이전 페이지의 다이어그램 2.3에 제시된 첫 번째 예는 단순화된 충돌 맵의 모양을 보여줍니다. 현재 작업 중인 상황을 매핑해 보세요. 스스로에게 다음과 같은 질문을 던져볼 수 있습니다.
이 갈등의 주요 참가자는 누구입니까?
소외된 집단과 외부 행위자를 포함하여 분쟁에 어떤 방식으로든 관여하거나 관련되어 있는 다른 당사자는 누구입니까?
이들 당사자 간의 관계는 무엇이며 이를 지도에 어떻게 표시할 수 있나요? 노동 조합? 가까운 관계? 깨진 관계? 직면?
지도에 반영해야 할 당사자 간의 핵심 이슈가 있나요?
이러한 당사자와 관련하여 귀하와 귀하의 조직은 어디에 있습니까? 상황을 시작할 수 있는 기회를 제공할 수 있는 연결이 있습니까?
■ 두 번째 예인 가족 내 갈등이 그림 2.4에 나와 있습니다. 여기서 가장 큰 갈등은 중매결혼을 둘러싼 아버지와 딸 사이의 갈등이다. 전체적으로 긴밀한 관계임에도 불구하고 할머니와 손녀의 긴밀한 관계, 아버지와 어머니의 단절된 관계, 갈등의 서로 다른 측면에 대한 공감으로 인해 두 형제가 멀어지는 것을 나타내는 데 사용되는 선의 굵기에 주목하십시오. 이 예는 다양한 상황에서 지도 제작을 어떻게 적용할 수 있는지 보여줍니다.
이 예에서 지도 제작은 가족 분쟁 참가자를 묘사하는 데 사용되었지만 설명하는 데에도 사용될 수 있습니다.
대규모 갈등에 대한 연구 - 예를 들어 공동체 구성원 간의 갈등, 심지어 한 국가 내 또는 국가 간 갈등.
B 이전 페이지의 그림 2.5에 표시된 세 번째 예는 소규모 지역 NGO의 관점에서 아프가니스탄 상황을 분석한 것입니다. 이는 탈레반 정부와 반군 간의 갈등을 보여준다. 지도를 보면 주요 장소를 쉽게 알 수 있습니다. 문자그리고 그들 사이의 관계. 탈레반과 야당 사이의 갈등 관계(굵은 지그재그 선으로 표시)는 메인 테마갈등과 내전의 원인, 기타 관계도 중요하므로 상황을 분석할 때 간과해서는 안 됩니다.
여기에 표시된 것처럼 직사각형 삽입물을 사용하여 주요 참가자의 견해를 나타낼 수 있습니다. 맥락 인식의 차이를 보여줌으로써 갈등을 해결하기 위한 출발점을 찾는 데 도움이 될 것입니다. 시민단체나 기업 등 힘이 약한 다른 당사자들은 상황에 직접적인 영향을 미치지 않는 것처럼 보일 수 있지만, 이들을 지도에 포함시키면 가능한 모든 개입이 고려될 수 있습니다. 지도가 작성된 관점에서 조직은 "우리 그룹"이라고 표시되는 지도에 배치되었습니다. 구호단체와 연계되어 있으며 시민 및 지역사회 단체와 긴밀히 협력하고 있습니다. 우리는 4장에서 이 예로 돌아가 개입을 시작할 시기를 찾기 위해 지도를 사용하는 방법을 살펴볼 것입니다.
그러나 갈등 지도 자체가 모든 질문에 대한 답을 제공할 수는 없습니다. 다른 방법과 마찬가지로,
그것은 갈등의 성격을 부분적으로만 밝힙니다. 관찰된 관계에는 더 깊은 문제가 있는 경우가 많습니다. 후속 분석 방법을 통해 그러한 숨겨진 원인을 식별하는 방법에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다.
이 방법이 개발되었습니다. H. 코넬리우스와 S. 페어. 그 본질은 갈등의 구성 요소에 대한 그래픽 표시, 참가자의 행동에 대한 일관된 분석, 주요 문제의 공식화, 참가자의 요구와 우려 사항, 갈등을 초래한 원인을 제거하는 방법으로 구성됩니다. .
갈등 해결 단계:
1) 갈등 문제를 일반적인 용어로 정의합니다. 즉, 문제를 하나의 일반적인 문구로 표현합니다(문제는 무엇입니까?).
2) 주요 참여자를 식별하고 이름을 지정합니다(누가 참여합니까?).
3) 각 참가자 또는 그룹의 요구 사항과 우려 사항을 식별합니다(그들의 실제 요구 사항은 무엇입니까?).
지도 제작 방법의 장점:
1) 토론을 특정 형식적인 틀로 제한하면 감정이 과도하게 나타나는 것을 피하는 데 큰 도움이 됩니다. 지도를 그리는 과정 자체가 사람의 의식을 감정에서 이성, 사고로 전환해야 합니다.
2) 문제를 공동으로 논의하고 사람들에게 그들의 요구와 욕구를 표현할 기회를 만듭니다.
3) 자신의 관점과 다른 사람의 관점을 모두 이해합니다.
4) 공감의 분위기를 조성한다.
구조적 및 조직적 방법(비즈니스 회의, 분쟁, 회의, 법원, 파업, 조정).
분쟁은 문제를 논의하는 과정의 특징이자 진실 확립을 목표로하는 집단 연구 방식입니다.
존재한다 분쟁을 논의하기 위한 7가지 옵션(Andreeva):
1. 휴리스틱– 당사자 중 일방이 자신의 결정을 주장하지 않고 설득, 직관 및 상식, 당신의 관점으로 기울일 수 있습니다. 2. 논리적– 엄격한 논리적 분석 및 논증 덕분에 논쟁자는 형식적 논리를 통해 최종 결론에 도달합니다. 3. 정교함– 당사자 중 하나가 자신이 옳다는 것을 증명하기 위해 어떤 방식으로든, 심지어 잘못된 방식으로라도 상대방을 물리치려고 노력합니다.
4. 비판적 접근– 당사자 중 한 쪽은 상대방의 결점과 약점에 초점을 맞추고 관계의 긍정적인 면을 추구하지 않으며 자체적인 해결책을 제시할 수 없습니다.
5. 선동적 접근– 당사자 중 한 명이 진실을 위해서가 아니라 자신의 개인적인 목표를 추구하여 토론을 진실에서 멀어지게 하기 위해 논쟁을 벌이고 있습니다.
6. 실용적인 접근 방식– 한쪽 또는 양쪽 모두 진실을 위해서가 아니라 실제적이거나 상업적인 목표를 위해 논쟁합니다.
비즈니스 미팅은 이미 확인된 실제 이유와 확인된 직접 참가자에 대한 갈등을 해결하는 방법입니다. 어떤 모임에도 책임을 지는 사람이 있습니다. 결정. 비즈니스 분쟁을 고려 창작 활동참가자들은 상황의 원인에 따른 논쟁 과정을 통해 상황에서 벗어날 수 있는 방법을 개발할 수 있습니다.
법원은 법률에 따라 행동을 규제함으로써 갈등을 해결하는 방법 중 하나입니다. 법은 전통, 관습, 관습에 기초한 권리입니다. 사회 규범그리고 인간 행동의 종교적 규범.
중재는 갈등 당사자에게 해결책을 강요하지 않고 문제를 해결하기 위해 중재를 수반하는 방법이며, 임무는 갈등 당사자가 합의에 도달하도록 돕는 것입니다. 중재는 이해관계가 없는 제3자가 협상 과정을 구성하고 관리하여 건설적인 성격을 부여하는 소규모 협상 방법이라는 점에서만 협상과 다릅니다.
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문제 |
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관련된 |
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목표(그가 달성하고 싶은 것은 무엇입니까?) |
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직위(무엇을 말합니까? 무엇을 제공합니까?) |
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필요, 관심사(왜, 왜 말을 하는가?) |
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두려움(그들은 무엇을 두려워하는가?) |
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자원(갈등을 해결하기 위해 무엇을 사용할 수 있습니까?) |
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결과(갈등이 해결되지 않으면 어떻게 되나요?) |
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다른 참가자와 협력하는 데 관심이 있음(누구와 협력하고 싶은지, 그 이유는 무엇입니까?) |
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누락된 정보(갈등 중인 파트너에 대해 내가 모르는 것은 무엇입니까?) |
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충돌 지도표를 기반으로 다음 충돌 상황을 분석합니다.
Vasily Petrovich는 자신의 회사를 조직했습니다. 우리는 근면하고 책임감 있는 직원들로 구성된 훌륭한 팀을 구성했습니다. Vasily Petrovich의 이전 인맥 덕분에 가구 주문이 들어오기 시작했습니다(그는 이전에 대규모 건설 회사에서 근무했습니다). 곧 오랜 지인이 그에게 와서 직장에 데려가달라고 요청했습니다. Vasily Petrovich는 Victor를 매우 훌륭한 목수이자 일반적으로 좋은 사람으로 알고 있었기 때문에 약간의 망설임 끝에 그를 데려갔습니다.
나중에 밝혀진 바와 같이, 긴밀한 의사소통이 이루어지지 않았던 몇 년 동안 많은 것이 변했습니다. Victor는 많은 직업을 바꾸었습니다. 그는 재능 있는 목수로서 과소평가되고, 급여에서 불이익을 받고 있으며, 자신을 완전히 깨닫는 것이 허용되지 않는 것 같았습니다.
일반적인 시나리오에 따르면 이야기는 새로운 곳에서 전개되었습니다. 빅터는 사소한 말에도 고통스럽게 반응했고, 즉시 논쟁을 벌이며 목이 쉴 때까지 자신의 관점을 옹호했습니다. 처음부터 노동자들은 일에 너무 바빠서 그런 장난에 거의 관심을 두지 않았습니다. 그러나 Victor는 목재 가공 기술에서 여러 가지 실수를 저질렀고 동시에 자신의 죄책감을 인정하고 싶지 않은 후 Vasily Petrovich를 선택했습니다.
갈등을 좋아하지 않는 온화한 사람 Vasily Petrovich는 어려운 상황에 처해 있습니다. 그는 선택의 기로에 섰습니다. 일이 순조롭게 진행되도록 두고 다음에 무슨 일이 일어날지 지켜보거나, 아니면 무능력을 이유로 빅터를 해고하는 것이었습니다. 한편 Victor는 Vasily Petrovich에게 자신의 실수를 반복하지 않을 것이라고 확신했습니다. Vasily Petrovich가 그를 믿고 팀 전체의 분노에 눈을 감는 것이 더 쉬웠습니다.
자신의 면책을 느낀 빅터는 머리를 높이 들고 걸었습니다. 회사 직원들은 분개했지만 아무것도 할 수 없었습니다. 그만두는 대신 모두는 Victor에게 한 번 더 기회를 주기로 결정했습니다.
어느 날 후배 목수와 함께 주문 작업을 하던 빅터는 “누구를 가르치느냐, 아직 입술에 우유가 마르지 않았다”는 말에 빅터는 폭발했다. 말다툼이 벌어졌습니다. 이 사건 이후 하루는 평화롭게 지나가지 않았고 빅터는 스캔들을 만들 이유를 찾고있는 것 같았습니다.
충돌 해결을 위한 툴킷.
윈/윈 접근 방식:
이 상대를 파트너로 만들 수 있습니까?
현명한 결정은 모든 사람의 필요와 관심사를 고려합니다.
창의적인 반응:
이 상황은 어떤 새로운 기회를 열어줍니까?
우리가 달성할 수 있는 가장 긍정적인 결과는 무엇입니까?
내가 정말 그 말을 들었나요?
내가 들을 수 있다는 걸 그 사람들도 알까?
최적의 자기 확인:
사람들에게는 부드럽게 대하고 문제에는 강인하게 대하십시오.
나는 무엇을 바꾸고 싶은가?
비난하거나 공격하지 않고 어떻게 단호하게 말할 수 있습니까?
공유된 힘:
내가 권력을 남용하고 있는 걸까? 그들은 이것을 하지 않습니까?
전력을 솔루션 선택의 기준으로 삼지 마십시오. 정의를 장려하십시오. 질문: "말해 보세요. 이것이 왜 공평하다고 생각하시나요?"
감정 관리:
감정을 실제 문제가 무엇인지 알려주는 지표로 보십시오.
긴장을 조성하는 가치, 요구, 제한된 자원 및 기타 요인의 충돌에 중점을 둡니다.
갈등을 해결하려는 의지:
우리를 가장 짜증나게 하는 질문은 우리 자신에 대해 말해줍니다.
여기서는 객관성을 잃지 않도록 주의가 필요합니다.
실제 문제를 명확히 하기 위해 모든 준비를 유지하십시오.
분노의 입장을 다루기 위해 우리는 “이 문제를 해결하려면 무엇이 필요합니까?”라고 묻습니다.
갈등의 지도 제작:
주요 참가자는 누구입니까?
모두의 필요와 고민을 적어보자. 그들이 하는 일을 왜 하고 싶어하는지 물어봅시다.
우리는 또 무엇을 해야 할까요?
대안 개발:
가능성은 무엇입니까? 그 중 누구도 너무 일찍 해고하지 맙시다. 불가능해 보이는 일도 여전히 좋은 아이디어를 제공할 수 있습니다.
어떤 대안이 우리의 요구를 가장 많이 충족합니까?
창의력을 발휘하고 다양한 옵션을 시도해 보세요.
협상:
내가 달성하고 싶은 것은 무엇인가? 경로는 바뀔 수 있지만 전반적인 결과에 대한 명확한 아이디어가 있습니까?
어떻게 Win-Win의 결과로 공정한 결과를 얻을 수 있을까요?
그들은 나에게 무엇을 줄 수 있나요? 나는 그들에게 무엇을 줄 수 있나요?
나는 그들의 반대를 무시하거나 수용하는가?
'BUT'보다는 'AND'로 전체적인 그림을 그려보자.
계약에 어떤 문제를 포함하고 싶나요?
중개:
이 상황에서 중재자의 역할이 나에게 적합한가?
사람들이 마음을 열고 찾을 수 있는 분위기를 조성할 수 있습니까? 공통 언어자체 솔루션을 개발하나요? 무엇이 도움이 될까요?
시야를 넓히세요:
나는 내 자신의 관점만이 아닌 전체 그림을 보고 있는가?
이것이 우리의 당면한 문제를 넘어 어떤 영향을 미칠 수 있습니까? 이것이 미래에 무엇으로 이어질 수 있습니까?
당신이 참여한 갈등을 기억하십시오. 제안된 도구를 사용하여 “갈등 분석 일기”에 설명하십시오.
Ñ 분쟁 전문가 폴더:
갈등 진단(갈등 진단을 위한 특정 단계 목록, 진단 방법 및 기법)
갈등을 끝내다
결제 결의
충돌 충돌
문제와 모순에 이익이 되는 행동 방법에 대한 상호 이익이 되는 해결책을 성공적으로 강요하는 것
당사자 중 한 사람 또는 제3자
이러한 관점에서 갈등 해결을 고려할 때 많은 연구자들이 갈등을 갈등보다는 사건을 끝내는 방법으로 간주하는 이유를 설명하십시오.
악순환 (D. 다나)
1. 트리거 이벤트
반격 4. 2. 적 인식
(정당방위) 방탕한 의도
